21.12.2021

Change Management - Veränderungsprozesse steuern

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Was ist Change Management?

Der Begriff Change Management ist heute zwar in aller Munde, aber deshalb keinesfalls nur ein Modewort. Vielmehr ist Veränderung oder Wandel in Zeiten von Globalisierung, rasantem technischen Fortschritt und digitaler Transformation für Unternehmen nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel. Nur wer sich den neuen Gegebenheiten anpasst und sich weiterentwickelt, kann in Zukunft unternehmerisch erfolgreich am Markt agieren.

Diese Veränderungsprozesse im Unternehmen sollten durch ein gezieltes Change Management geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Dazu gehören die Vorbereitung und Unterstützung der Mitarbeiter, die Festlegung der notwendigen Schritte für den Wandel sowie die Überwachung der Aktivitäten vor und nach dem Veränderungsprozess, um eine erfolgreiche Umsetzung sicherzustellen. Die für das Change Management im Unternehmen verantwortlichen Akteure stehen teils vor großen Herausforderungen, denn Veränderungen verunsichern häufig Mitarbeiter und können gar zu Blockadehaltungen führen. Change Management erfordert deshalb eine Zusammenarbeit auf vielen Ebenen und neue Strategien, Strukturen und Prozesse.

Change-Management-Modelle

Es gibt verschiedene Change-Management-Modelle, die Führungskräften bei der erfolgreichen Umsetzung einer Veränderung in ihrem Unternehmen helfen können. Hierzu gehört zum Beispiel das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947, welches besagt, dass grundsätzlich zwei etwa gleichstarke Kräfte auf Unternehmen einwirken: widerstrebende und antreibende Kräfte. Ein Wandel führt dazu, dass sich das Gleichgewicht verschiebt. Die erste Phase („Auftauen) ist durch das Vorbereiten einer Veränderung gekennzeichnet. In der zweiten Phase („Bewegen“) werden die Veränderungen eingeführt, und die dritte Phase („Einfrieren“) dient dem Verfestigen bzw. Um- und Eingewöhnen. Heute wird Lewins Modell als zu einfach und statisch bewertet. Eine Weiterentwicklung stellt das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter von 1996 dar. Danach durchlaufen organisationale Veränderungsprozesse acht Stufen, die von dem Erzeugen eines Dringlichkeitsgefühls über das Kommunizieren der Veränderungsvision und das Befähigen der Mitarbeiter bis hin zur Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur reichen. In kritischer Auseinandersetzung mit Kotter entwickelte Wilfried Krüger sein 5-Phasen-Modell. Dieses Modell besitzt im Vergleich zu den beiden vorgenannten eine höhere Transparenz und Flexibilität, denn jede der Stufen lässt es zu, Anpassungen oder auch Rückschritte vorzunehmen. Es ist durch folgende fünf Phasen gekennzeichnet:

  • Die Initialisierung, in der der Wandlungsbedarf festgestellt wird und die Wandelträger aktiviert werden
  • Die Konzipierung, in der die Ziele festgelegt und Maßnahmenprogramme entwickelt werden
  • Die Mobilisierung, in der das Wandlungskonzept kommuniziert und die Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter geweckt werden
  • Die Umsetzung, in der die prioritären Vorhaben und Folgeprojekte durchgeführt werden
  • Die Verstetigung, in der die Wandlungsergebnisse verankert und die Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit gesichert werden.

Die Rolle der Führungskraft im Veränderungsprozess

Führungskräfte sind für den Change verantwortlich und sie sind diejenigen, die ihn nicht nur initialisieren, sondern professionell begleiten und steuern. Das setzt aber voraus, dass sie über die für diesen Prozess nötigen Skills verfügen. Dazu gehören einerseits Fähigkeiten wie die, offen, transparent und ehrlich zu kommunizieren, die Emotionen der Betroffenen und Beteiligten wahrzunehmen und zu beeinflussen, mit Widerständen – die für die Betroffenen vor allem Schutzmechanismen sind – souverän umgehen und Betroffene zu Beteiligten machen zu können. Zu den unabdingbaren Kompetenzen gehört andererseits aber auch, mit Konflikten gut und lösungsorientiert umgehen zu können, denn Konflikte können Risiken für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen bergen.

Eine weitere notwendige Kompetenz der Führungskraft im Rahmen des Change Managements liegt in der Natur des Wandels begründet. Dieser fordert die Mitarbeiter unter Umständen heraus, macht ihnen Angst und befördert Widerstände, die wiederum für Stress bei allen Beteiligten sorgen können. Umso wichtiger ist es für eine Führungskraft, in der Lage zu sein, diesen Widerständen mit Resilienz und Achtsamkeit zu begegnen, denn nur resiliente Führungskräfte können souverän und gesund den Wandel vollziehen. Das Thema „Resilienz und Achtsamkeit“ vertiefen wir in unserem nächsten Beitrag der Reihe „Future Skills“.


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